↑ Les lois du temps : Parkinson, Carlson, Illich
la loi
« Le travail s’étale jusqu’à occuper tout le temps disponible pour son achèvement. »
Cyril Northcote Parkinson, The Economist, 19 novembre 1955 (traduction libre)
En clair : plus on vous laisse de temps pour une tâche, plus elle en prend. Un délai large produit un travail lent, tandis qu’un délai serré resserre l’effort. Pour un manager, la loi sert à repérer où le temps affiché dépasse l’effort réel, chez soi comme dans son équipe.
au bureau
Trois scènes que vous avez déjà vues
Le rapport de trois jours. Vous accordez deux semaines pour un document qui demande trois jours de travail. Le collaborateur n’est pas paresseux : il l’a simplement rangé derrière des tâches plus pressantes. Ainsi, le travail se fait la veille de l’échéance, et il occupe alors toute l’énergie disponible.
La réunion d’une heure. Un point prévu pour soixante minutes dure soixante minutes, même si l’essentiel se règle en vingt-cinq. En effet, personne ne ferme le sujet tant que le créneau reste ouvert.
Le projet sans date. Sans échéance, le projet avance au rythme des disponibilités. Autrement dit, il s’étale, alors que personne n’a décidé qu’il pouvait attendre.
Dans ces trois cas, ce n’est pas la motivation qui manque. C’est une borne.
l’origine
Une plaisanterie devenue un principe
La loi naît dans un article satirique de The Economist, daté du 19 novembre 1955. Cyril Northcote Parkinson y moque la croissance des effectifs de l’administration britannique, qui augmentait, selon lui, sans rapport avec la charge réelle de travail. Il reprend l’idée dans un livre de 1957, Parkinson’s Law, or The Pursuit of Progress.
Le texte original parle donc d’administration, pas d’agenda. La phrase sur le temps en est le point de départ, et la gestion du temps l’a ensuite adoptée. Par conséquent, il faut la lire comme une observation fine, non comme une loi démontrée. Elle aide à repérer un phénomène, mais elle ne prédit pas chaque situation.
le levier
Trois réglages pour un manager
Calez le délai sur l’effort réel. Estimez avec la personne le temps de travail effectif, puis ajoutez une marge raisonnable plutôt qu’une marge confortable. Par exemple, un document de trois jours peut avoir une échéance à cinq jours, et non à quinze.
Posez un jalon visible à mi-parcours. Un premier jet à montrer suffit. Ce point intermédiaire transforme un long délai en deux délais courts, et il vous donne un signal avant qu’il ne soit trop tard.
Nommez la fin. Écrivez en une phrase ce que « terminé » veut dire. Sans cette définition, un travail peut s’améliorer indéfiniment et occuper tout le temps qu’on lui laisse.
Appliquez aussi la règle à vous-même : fixez la durée de vos tâches avant de les commencer, puis comparez avec le temps réel. L’écart est souvent instructif. Prudence toutefois : raccourcir sans discuter transforme un levier en pression. Parlez des délais avec la personne, ne les imposez pas.
questions fréquentes
Questions fréquentes
Les délais de votre équipe s’étalent sans que vous sachiez pourquoi ?