Dans le cadre d’un dispositif GPEC, le coaching GPEC pour accompagner les collaborateurs dans la transmission des savoirs et compétences critiques répond à un angle souvent négligé : celui des personnes elles-mêmes. La cartographie des compétences identifie les risques, mais elle ne suffit pas à décider un expert de partager ce qu’il sait faire depuis vingt ans.
En effet, transmettre n’est pas seulement une question de méthode ou d’outil RH. C’est d’abord une démarche personnelle, parfois inconfortable, qui mobilise l’identité professionnelle du collaborateur. C’est pourquoi l’accompagnement individuel par le coaching constitue souvent le maillon décisif d’un dispositif de transmission réussi.
AMÉLIORATION
Individuel
Débloquer les porteurs de savoirs critiques : là où la GPEC s’arrête, le coaching commence.
le constat
Pourquoi les experts résistent à transmettre
La résistance à la transmission n’est pas un manque de volonté. Elle exprime souvent une réalité plus profonde : le savoir est intimement lié à l’identité du professionnel. Transmettre, c’est accepter de n’être plus le seul à détenir quelque chose de précieux — et parfois, c’est anticiper sa propre obsolescence.
Par ailleurs, de nombreux experts ont construit leur compétence par l’expérience et l’intuition. Or, mettre en mots ce qui s’est appris « par le faire » est un exercice exigeant. Autrement dit, l’expert sait faire, mais il ne sait pas toujours expliquer comment il fait.
Il en résulte que les outils classiques de la GPEC — référentiels, grilles d’entretien, plans de tutorat — atteignent leurs limites dès lors que le collaborateur n’est pas prêt, psychologiquement, à s’engager dans la démarche. C’est précisément là qu’intervient le coaching.
ce qui change
Ce que le coaching déverrouille chez le porteur de savoirs
Le coaching individuel agit là où les dispositifs collectifs n’atteignent pas : dans la représentation que le collaborateur se fait de lui-même et de son rôle dans l’organisation. Ainsi, il ne s’agit pas de lui enseigner une technique de transmission, mais de l’accompagner à clarifier ce qu’il veut vraiment faire de cette étape.
Repositionner la transmission comme une contribution
En coaching, le collaborateur explore comment il peut continuer à contribuer différemment, en transmettant plutôt qu’en exécutant seul. Cette perspective transforme la transmission d’une menace en un acte de légitimité durable. De plus, elle ouvre souvent des pistes de sens que le collaborateur n’avait pas envisagées.
Expliciter les savoirs tacites
Le coach aide le collaborateur à mettre en mots ses raisonnements implicites, ses réflexes, ses critères de décision. Cet exercice d’explicitation — souvent surprenant pour l’expert lui-même — rend le savoir transmissible. Il constitue, par conséquent, une préparation concrète aux séances de tutorat ou aux binômes de succession.
« Vos experts sont prêts à transmettre — mais pas encore prêts à s’y engager. Le coaching change cela. »
comment ça se passe
Un accompagnement concret, articulé au dispositif GPEC
Le coaching de transmission s’intègre directement dans le calendrier RH. Il ne se substitue pas aux outils déjà en place — référentiel de compétences, plan de tutorat, entretiens de carrière — mais il leur donne une profondeur humaine que ces outils ne peuvent pas produire seuls.
Déroulement type d’un parcours
Un parcours de coaching pour un porteur de savoirs critiques comprend généralement quatre à six séances individuelles d’une heure et demie. La première séance clarifie les enjeux personnels du collaborateur face à la transmission. Les séances suivantes alternent, d’une part, un travail d’explicitation des compétences tacites et, d’autre part, une réflexion sur la posture de transmission — comment accompagner, comment lâcher prise, comment valoriser ce legs.
Une articulation fluide avec les équipes RH
Le coach travaille en cohérence avec le DRH ou le HRBP en charge du dispositif GPEC. Toutefois, le contenu des séances reste strictement confidentiel. Ce que remonte le coach, en revanche, c’est l’avancement du collaborateur dans sa disposition à transmettre — un signal utile pour ajuster le calendrier global.
le rôle du DRH
Comment le DRH positionne le coaching dans le dispositif
Le coaching de transmission fonctionne d’autant mieux qu’il est présenté clairement au collaborateur dès le départ. Il ne s’agit pas d’un accompagnement imposé ni d’une évaluation déguisée. C’est une ressource mise à disposition pour traverser une étape professionnelle significative dans les meilleures conditions.
En pratique, le DRH joue un rôle clé dans la communication initiale. Il présente le coaching comme un investissement de l’entreprise envers le collaborateur — pas comme une réponse à un problème de performance. Cette nuance change tout dans l’acceptation du dispositif.
Par ailleurs, le DRH sélectionne les collaborateurs prioritaires : ceux dont le départ, le changement de poste ou le passage en senior advisor concentre les risques de perte de savoir. Dès lors, le coaching peut être intégré dans la feuille de route du projet GPEC, avec un calendrier et des livrables attendus du côté RH — sans jamais empiéter sur le contenu confidentiel des séances.
points de vigilance
Ce qui peut faire échouer un coaching de transmission
Plusieurs erreurs de cadrage compromettent régulièrement ces dispositifs. En premier lieu, démarrer le coaching trop tard : lorsque le départ est imminent, le collaborateur n’a plus les ressources psychologiques pour travailler en profondeur. Il vaut mieux anticiper de six à douze mois.
Ensuite, confondre coaching et formation. Le coaching ne vise pas à transmettre des savoirs au collaborateur — il vise à lever les freins qui l’empêchent de les transmettre lui-même. Cette distinction est fondamentale dans la conception du dispositif global.
Enfin, négliger la reconnaissance. Un expert qui transmet sans que cette contribution soit valorisée — symboliquement ou concrètement — développe souvent un sentiment d’injustice. Le coaching peut accompagner cette dimension, mais l’organisation doit, de son côté, prévoir des modalités de reconnaissance adaptées. Autrement dit, le coaching n’est pas une variable d’ajustement : il s’inscrit dans une politique RH cohérente.
Questions fréquentes des DRH qui déploient un dispositif de transmission
« Vos porteurs de savoirs méritent un accompagnement à la hauteur de ce qu’ils ont à transmettre. Construisons ensemble le dispositif qui leur donnera envie de le faire. »